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【精益管理體系建設思路】

康佳特色的精益管理是以全面信息化為基礎，糅合了集成產品開發(fā)、集成供應鏈管理、精益生產、產品全生命周期管理等多個管理方法的精髓建立的精益管理模式，是一種集各方所長、融會貫通的精益管理。

在 打造特色精益管理過程中，康佳集團充分考慮行業(yè)特點和企業(yè)實際，打造適合自身的精益管理模式，其特點主要表現(xiàn)為兩個方面：一方面，按照工業(yè)企業(yè)特點將日常 經(jīng)營活動細分為產品研發(fā)管理、供應鏈管理、生產制造管理、市場營銷管理、售后服務管理五個環(huán)節(jié)，通過開展具體行動提升各環(huán)節(jié)管理精益程度，構建精益管理子 體系。另一方面，以產品、質量、人才、財務為支撐，加強五個精益管理子體系的溝通與互動，提升業(yè)務單元的整體管理能力。同時，注重應用信息化手段，不斷開 發(fā)、完善ERP SAP信息系統(tǒng)，以信息化平臺為載體，提升精益管理體系的可執(zhí)行性，提高各項管理能力的匹配程度。

圖：康佳集團精益管理體系

【打造五大精益管理子體系】

康佳集團圍繞企業(yè)價值鏈的核心業(yè)務環(huán)節(jié)，建立了產品開發(fā)、供應鏈、生產制造、市場營銷、售后服務五個精益管理子體系。

○ 精益產品開發(fā)。

康佳集團全面實施了集成產品開發(fā)流程變革，經(jīng)過僵化、優(yōu)化、固化三個階段，以IPD集成產品開發(fā)流程為主線，結合PACE理論和PM理論，成功建立了適用于康佳的KPD流程體系。KPD分為概念、計劃、開發(fā)、試產驗證等階段，設立決策評審點3個、技術評審點5個，成功融入ISO9000體系。在KPD體系內成功運作三層級跨部門團隊架構，即PAC產品決策委員會、PMT產品組合管理團隊、PDT產品開發(fā)團隊。推進DFMA，不斷提升設計的可制造性和可裝配性。

2013年累計完成1057個項目、43款產品的新產品開發(fā)工作、126個配屏工作以及133個中心內部立項的技術儲備型項目。2013年新品進度較2012年縮短了5天，重要緊急產品進度縮短1周。試產及時完成率從92.3%升至96%，新品及時完成率從94%提高到96%。

○ 精益集成供應鏈。

通過實施成本控制、計劃管理、物控工作提升供應鏈效率，有效降低成本。同時，輔以供應商庫存管理VMI、倉儲管理、戰(zhàn)略合作伙伴管理，不斷優(yōu)化供應鏈管理能力，完善集成供應鏈管理體系。

在供應商管理方面，大力推進VMI。由供應商自動對VMI倉補貨，實現(xiàn)“要貨有貨，不要貨零庫存，送料到線邊倉，用后付款”。2013年較2012年VMI庫存資金占用增加了26%，節(jié)省月度資金占用6000萬元，節(jié)約財務成本約500萬元。在倉儲管理方面，通過干線運輸招標，節(jié)約物流費用近2000萬元。在戰(zhàn)略合作伙伴管理方面，確定以LG Display和BOE(京東方)為核心戰(zhàn)略伙伴。2013年LG Display返利金額1100萬美金以上。

同時，通過大規(guī)模開展競價招標，2013年合同內節(jié)省采購成本7640萬元，專項降成本工作實現(xiàn)降本4000萬元；通過狠抓計劃管理，整機物料齊套率達98.18％；通過積極清理呆滯物料，2013年底總庫存周轉天數(shù)43天，較2012年提升8%。

○ 精益生產制造管理

康佳集團在生產制造系統(tǒng)推進落實6S、提案改善、TPM等精益管理基礎工作，構建了產銷聯(lián)動計劃體系，大幅提升了柔性制造能力。

一方面，通過不斷試點和探索，在主要業(yè)務單元中確定并實施以產銷聯(lián)動會議為決策機制的滾動計劃體系，將生產計劃分解為月度大計劃、周計劃、日計劃三級，分別對應中長期產能規(guī)劃、中短期產能規(guī)劃和當日排產計劃，并通過適時適量生產、彈性配置作業(yè)人數(shù)、質量保證來確保JIT生產方式的實施。

另一方面，通過建立跨部門的生產訂單管理體系、自主設計小批量單元生產線、引入快速換型（SMED）方法，促進柔性制造能力不斷提升，人均小時產能(UPPH)較大批量流水生產提升27.7%，換線時間相比下降57.1%。同時推進工裝自動化，開展專項工程，2013年減少生產作業(yè)人員176人，降低年人工支出528萬元。

○ 精益市場營銷

在市場營銷精益管理方面，康佳集團將渠道管理和客戶細分作為切入點。一是實施渠道管理網(wǎng)格化、數(shù)據(jù)化、人頭化。結合客戶門店化、門店客戶化，充分利用ERP、渠道信息管理系統(tǒng)等IT工具，將渠道分解、細化到店面終端，終端最終量化為數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)最終分解到人頭，推行渠道網(wǎng)格化管理，將人、區(qū)、客、店4個 要素精確匹配，實現(xiàn)業(yè)務全景管理和全員績效。二是推行客戶分層化。隨著渠道變革加速，電子商務飛速發(fā)展，連鎖渠道下沉，縣鄉(xiāng)市場渠道多元化?？导鸭瘓F深入 落實分渠道管理思路，基于渠道信息管理系統(tǒng)建立全體經(jīng)銷商客戶的數(shù)據(jù)信息庫。按照不同類型渠道、不同規(guī)?？蛻簦瑢蛻暨M行精細化管理，制定差異化政策。

2013年，康佳集團積極優(yōu)化渠道結構，一是針對縣鄉(xiāng)及TOP客戶，組織了430余場全國聯(lián)動式縣、鄉(xiāng)客戶訂貨會，實現(xiàn)訂貨金額36.93億元。二是在電商渠道整體銷售增長的同時，更加注重內部結構的平衡發(fā)展。內銷彩電電商業(yè)務整體銷售額突破13億元，市場份額排名第二；京東銷售占比由2012年的74%降至2013年的49%，渠道結構趨向合理。

○ 精益售后服務

一是建立服務考核體系。從2010年開始逐步推動服務量化考核，通過細化服務質量指標管理、完善CSM系統(tǒng)監(jiān)控體系、實行考核激勵等措施，持續(xù)改善服務質量。

二是完善備件管理。于2012年底，順利實現(xiàn)SPM系統(tǒng)在全國上線，全國分公司及服務網(wǎng)點全部切換到SPM系統(tǒng)管理；完成全國備件分庫建設，通過零擔或者快遞進行配送。

三是提高售前機庫存周轉速度和樣機處理效率。鼓勵分公司就地處理商返機，減少跌價風險；持續(xù)開展生產基地售前待修機清理，非正品庫存周轉天數(shù)從2012的43.91天縮短到平均20天。

【配套建設精益管理支撐系統(tǒng)】

康佳集團以產品、質量、人才、財務為支撐，以信息化平臺為載體，推動精益管理子體系的之間的銜接和有效運轉。

一是實施產品全生命周期管理。根據(jù)消費電子行業(yè)特點，將產品生命周期分解成FPM未來產品管理和CPM現(xiàn)行產品管理兩階段。FPM階段負責新產品規(guī)劃，對新產品的利潤指標負責；CPM階段全面負責產品從上市到退市的工作，對產品市場份額、庫存、利潤等負責。

二是實施TQM全面質量管理。建立了完善的質量管理體系，將質量管理工作涵蓋從研發(fā)到售后的全過程，由全體部門和員工共同參與；全面梳理規(guī)章流程制度，融入ISO9000質量體系；設立了健全的組織機構，總部、生產基地、生產廠、生產線均設質量負責人；重視過程改善，利用QM系統(tǒng)和CS系統(tǒng)，從設計開始持續(xù)改善各種質量問題。

三是加強梯隊人才體系建設。搭建了三年內應屆畢業(yè)生、骨干員工、MDP、中層管理人員、LDP組成的五級人才梯隊體系，為業(yè)務發(fā)展持續(xù)提供動力。

四是推行全面預算管理，建立了以運營計劃為主，財務預算為輔的全面預算管理體系；實施“資金平臺”項目，將各板塊、業(yè)務單元、分公司的費用預算審批與執(zhí)行納入OA辦公平臺進行統(tǒng)一管理。

同時，為保障五個精益管理子體系的建設與運營，確保發(fā)揮四個支撐系統(tǒng)的橫向協(xié)同，康佳集團在已有的ERP SAP信息系統(tǒng)平臺上相繼開發(fā)、完善了HR人力資源系統(tǒng)、QM質量管理系統(tǒng)、條碼系統(tǒng)、LES物流執(zhí)行系統(tǒng)、MES制造執(zhí)行系統(tǒng)、渠道信息管理系統(tǒng)、CS客戶服務系統(tǒng)七個信息系統(tǒng)。

【精益管理的經(jīng)濟效益】

通過引入精益管理理念、方法，建立相應的信息化管理平臺，構建專業(yè)化管理團隊，嚴格執(zhí)行精益生產要求，康佳特色的精益管理迅速融入日常生產經(jīng)營管理、轉化為實際生產力，使得近兩年康佳集團的經(jīng)營業(yè)績指標實現(xiàn)較明顯改善。

一是銷售收入屢創(chuàng)歷史新高。2012年銷售收入183.38億元，比2011年增長13.07%；2013年銷售收入200.12億元，比2012年增長9.13%。

二是主營業(yè)務盈利能力增強。2011年主營業(yè)務毛利率為17.9%，2012年、2013年毛利率較之前分別提升了1.7個百分點、0.6個百分點。

三是運營效率明顯加快。2012年內銷彩電業(yè)務現(xiàn)金周轉天數(shù)157天，較2011年加快12天；2013年現(xiàn)金周轉天數(shù)147天，較2012年加快10天。

四是降成本、降費用工作取得成效。據(jù)不完全統(tǒng)計，2013年內銷彩電業(yè)務各項采購降成本合計2.54億元，其中戰(zhàn)略采購降低成本1.04億元，供應商庫存管理VMI降成本5000萬元；白電業(yè)務平均單臺材料成本同比2012年下降了13.54元/臺。主營業(yè)務期間費用率也實現(xiàn)了逐年下降，內銷彩電業(yè)務期間費用率由2011年17.6%逐年下降至2013年15.5%。

五是產品質量穩(wěn)步提升。液晶電視年返修率由2012年的5.5%降至2013年5.0%。冰箱產品早期返修率從2011年的1.9%逐年降至2013年1.5%。洗衣機產品年返修率由2011年的6.4%逐年降至2013年5.7%。